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F房地產公司績效優化案例

發布時間:2018/10/18   Click:

F公司是一家成立于20世紀90年代、總注冊資本1.3億元、現有員工近200人,已實現累計開發面積超過150萬平方米,總計投資超30億元且擁有一級開發資質的中型房地產開發企業。2008年該公司實施全面績效管理,并制定了嚴格的績效考評指標體系。


該績效考評指標體系在平衡計分卡(BSC)的思想理念指引下對“公司整體經營計劃”的目標進行分解(MBO),同時結合項目開發全過程的關鍵節點計劃完成情況,對高層和中層管理人員進行關鍵績效指標(KPI)考核,對普通員工進行工作計劃考核。其中,高層管理人員按年度進行考核,中層管理人員按季度進行考核,普通員工實行月計分、季考核。該績效考評工作由人力資源部牽頭,經營管理部負責績效目標制定及考核,人力資源部負責考核數據的搜集匯總及績效薪酬核算。


F公司引入全面績效管理后,在一定程度上提高了員工的工作積極性和公司業績,但隨著公司的不斷發展和業務渠道的拓寬,該績效考評指標體系的弊端也逐漸暴露出來,如經常出現部門目標超額完成,但公司整體業績卻未見實質性提高,項目進度慢,部門間協作不良等問題。為此,公司決定引入管理咨詢公司,對公司的績效管理進行徹底的診斷,并提出改善措施。


管理咨詢公司通過問卷調查、訪談、座談等方式,對公司績效考評制度進行了詳細的分析診斷,找出了該公司績效考評體系目前面臨的主要問題及原因,如下:


第一,績效目標縱向支撐弱。首先,月度計劃占考核指標體系的75%,但月度計劃采取從下往上逐級匯總的方式制定,因此,不能有效地支撐公司年度經營目標的落實;其次,缺乏對公司戰略目標的有效分解,公司年度目標制定與戰略目標脫節。


第二,職能部門與項目間橫向拉動乏力。首先,節點獎勵力度弱,且未以項目整體開發結果為導向,以項目結果為導向的橫向拉動及部門間協同力度弱;其次,項目一、二級節點控制偏少,部門月度計劃節點安排有較大的自由裁定空間,月度計劃考核對橫向目標一致性、耦合性的驅動力度弱;再次,職能部門與項目部考評指標缺乏直接聯系,雙方協同性較差,且互相推諉責任,項目進度常不能達到預期目標。


第三,考核不客觀。首先,項目關鍵節點缺少基準周期標準,不利于通過基本目標和挑戰性目標設定以及對非長期性的周期項目進行正向激勵;其次,員工個人業績采取強制排序方式,部門負責人考核壓力過大,反而易造成平均主義(輪流坐莊)及唯結果導向,從而疏于業績及技能的溝通指導。


基于以上問題和原因,管理咨詢公司通過與F公司各級管理人員進行詳細的溝通和討論,提出了“減少對員工絕對獎懲的壓力,通過給壓力、留空間、講藝術并舉的方式促進員工業績及能力的提升”的績效考評思想,將考核和激勵有機地結合起來。其中“給壓力”是指部門業績排序結果決定部門負責人、部門員工績效工資總額的增減;“留空間”是指部門內取消員工業績強制排序,員工按實際考核分數參與部門內獎金分配,給部門負責人留一定的變通空間;“講藝術”是指用業績壓力促使部門負責人用感化、獎勵、輔導、交心等領導藝術幫助員工業績提升而非追求對員工的絕對獎懲。


同時,根據F公司的具體情況及經營特點,管理咨詢公司決定采取以下措施對原有考評制度進行優化:


首先,通過對戰略目標進行分解并制定年度目標,再將年度計劃分解為季度、月度目標,形成以分解到月度的年度職能計劃+項目計劃+當期臨時安排為重點的月度績效指標相結合的考核指標體系,并強化自上而下的目標分解體系。


其次,從節點重要性、可控性兩個維度全面梳理并定義關鍵節點及一、二級節點作為計劃考核控制重點;其中關鍵節點由公司總裁及各總裁助理組成的項目管理辦公室(PMO)進行控制,并將控制結果納入PMO相關人員的績效考核中,一、二級節點作為部門總監及項目經理月度考核控制點及考核指標,一般員工則以月度計劃完成率作為主要考核指標。


再次,參照公司以往工程進度及行業標桿企業工程運行進度制定各級節點的基準周期,以提高考核結果的客觀性,同時,設計基于項目最終開發成果及部門節點業績表現的激勵機制,以提高員工積極性。


最后,根據部門業績排序結果確定部門績效工資總額,在此基礎上確定員工業績排序,按達標率分配獎金。同時部門負責人及人力資源部應及時就績效考評結果對員工進行反饋、溝通和輔導,從而提高員工工作技能及工作積極性。


管理心得: 

績效考核在企業人力資源管理中發揮的作用越來越大,然而作為企業管理人員尤其是人力資源工作者,絕對不能僅僅將考核作為獎金分配的工具,而應該把考核作為企業人力資源管理的基礎,為人才的選、用、育、留提供依據。本文摘自重慶大學 劉洪


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