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某地區性商業銀行戰略規劃與運營流程優化項目

發布時間:2019/07/25   Click:

一、構建學習型組織環境

有學者對個人的工作績效與工作能力二者之間的關系進行了歸納,認為這是“一種人與其工作環境之間相互作用的函數”。把關于個人績效的定義簡化為一個公式:績效=勝任力×工作環境,由此公式可見工作環境對員工績效的作用之大。

對于現代企業而言,良好的工作氛圍已成為雇員評估最佳雇主的重要條件之一。事實上,在企業內部營造一種和諧的工作氛圍非常重要。因為,從人的本質上來看,每個個體都是追求健康和快樂的,追求愉悅的工作方式,這才是人的真本性,人力資源管理的最高境界應該是創造一個環境,讓員工能夠心情愉快地工作,充分發揮其積極性和創造性。正因為如此,漢諾瓦公司的歐白恩認為,管理者的基本工作是“提供員工追求充實生活的工作環境”。


迪斯尼公司里雷說:“我們并不刻意的去激勵員工,但是我們會創造一個支持性的工作環境,讓員工們在其中自然而然的感受到激勵因素的存在。”因為他們更重視的是精神層面的教育,他們希望通過創造這樣的工作環境使得員工更加明確公司對他們的期望和要求,通過建立一個優良的組織環境來影響每一位員工,釋放其最大的能量。硅谷的許多高科技企業為員工營造了非常舒適的工作環境,還專門設計了咖啡廳。因為他們懂得,對知識員工而言,心情是否舒暢將對工作效果產生極大的影響。如果員工心情愉快,工作常常事半功倍,如果員工不快樂,就難以有創造性。


二、釋放人員專業技能

從生理角度看,神經生理學家認為,一般人的大腦潛力僅利用了4%~5%,少數創造者利用了10%左右。可見,人的大腦有多大的開發空間。從心理角度講,許多人的創新能力之所以沒有被釋放,是因為存在著嚴重的心理障礙,特別是因缺乏自信心而不相信自己有創新能力,個體的非智力因素,特別是心理素質,可以通過自我和外界力量得到提高。人力資源開發能增強個人的學習能力,能幫助團隊克服學習障礙,能幫助組織形成一種促進自主學習的文化。通過個人的充分發展可以促使組織得到最好的發展。

人力資源開發概念為:開發和釋放人類技能的一個過程。其中“開發”側重于培訓與開發,而“釋放”側重于組織發展。開發人力資源,需要我們理解專業技能,只有充分理解了專業技能的情況下,才能有助于我們組織充分的釋放人力資源的專業技能。


傳統組織中強調人員的勝任力,勝任力是個人專業技能領域內一個具有行為特性的、可界定的、可度量的子集,勝任力反映的是針對特定任務的行動,因此它存在于個人專業技能的范疇之中,而不是把專業技能包含其內。組織更多的依賴于員工的技術和知識,勝任力一詞意味著員工能夠按特定要求完成某種任務,但并不意味著能夠完成的出色。為了獲得競爭優勢,組織需要員工表現的出類拔萃,于是,對工作場所專業技能的開發,而不是對勝任力的開發正在成為影響組織最佳績效的關鍵所在,而人力資源開發的關鍵就是通過開發和釋放人員的專業技能來提高績效。人力資源的開發必須超越勝任力,而把重點放在專業技能的開發上,并將其視為績效提升過程的期望成果,因此,現代組織中應更加強調專業技能的開發。


“造物之前先造人”是日本松下公司的座右銘,松下幸之助認為,企業要發展,首先要使員工全面發展。馬克思認為,真正的財富在于用盡可能少的價值創造出盡可能多的使用價值,而人力資源開發最大的目標就是使員工的使用價值最大化,使其知識和才能最大限度的發揮和利用。所以,要最大限度的挖掘員工的主觀能動性和創造性。彼得·圣吉指出,如果員工能夠不斷實現他們內心深處最想實現的愿望,他們對生命的態度就如同藝術家對藝術品一樣,全身心投入,不斷進行自我超越,這是一種真正意義上的學習。


三、共享知識信息

分工是生產和工廠制度的一個主要支柱。最早研究分工的是詹姆斯·斯圖亞特爵士(1712-1780),他的《政治經濟原理研究》出版于1767年,早于亞當·斯密的《國富論》9年,論述了工人由于重復操作而獲得靈巧性。亞當·斯密特別強調分工帶來的經濟利益,分析了國家的財富和分工的關系即提高生產效率的原因。他認為一個國家財富的多少取決于這個國家的國民所提供的勞動數量,而勞動的數量由取決于兩個因素,一是參加勞動人數的多少,二是勞動生產率的高低。而勞動生產率的高低又取決于個人的能力和技巧,而技巧又取決于生產上的分工。他認為分工在管理上對于提高勞動生產率有三個好處,第一,分工可以使勞動者技術熟練程度很快的提高。第二,分工可以使每個人專門從事某種作業,可以減少從一項工種轉到另一項工種所失去的時間。第三,分工可以使專門從事某項作業的勞動者經常改革勞動工具和發明機器。


由于現代社會各種知識領域之間的界限已日益模糊,各種領域的知識相互交錯、相互交融,專業的過分細化,常常使一些不同學科的人聚集在一起進行合作,這就使得擁有各種專業技能的人不得不實現知識共享,知識的共享也就可以更好的開發組織中成員的創新能力,從而實現中人力資源的開發,促進創新型組織的形成。學習型組織環境的建立,就使得員工更大程度上釋放其專業技能,學習也促使其進行分工合作,進行知識共享來實現其最高價值。


知識共享的最大好處是使企業能夠高效參與全部的全球業務。知識共享是通用電氣公司原CEO杰克·韋爾奇所親自負責的三個業務流程之一(其他兩個分別為資源分配和人力資源開發),知識共享與人力資源開發的重要性可見一斑。1988年通用電氣公司開始倡導在公司內部分享知識和經驗。公司的每位專業人員至少要加入一個跨職能委員會:每個人都可以帶來能夠產生收益的思想或工作流程。正因問如此,斯圖爾特認為,在通用公司,“知識共享遠不止是一個流程——它幾乎是一種本能”。


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